Textbeispiel

New Work statt Welcome-Back-Days:

Zeit für den nächsten Schritt

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Seit dem Ende der ersten Home-Office-Pflicht ringen viele Unternehmen mit ihren Mitarbeiter:innen um die Frage, wie viel Heimarbeit weiterhin möglich sein soll. Laut dem Münchner ifo-Institut könnten mehr als die Hälfte der Jobs hierzulande überwiegend in den eigenen vier Wänden erledigt werden (Alipour et al., 2021, S. 1).

Gleichzeitig offenbaren aktuelle Trends, dass der Umgang mit dem Thema eng mit der Unternehmenskultur oder der Haltung des Inhabers zusammenhängt und sich weniger an der Machbarkeit oder an den Bedürfnissen des Personals orientiert.

Damit versäumen Unternehmen einen wichtigen Schritt in Richtung neue Arbeitswelt. Schließlich steht ihnen mit den Konzepten von New Work ein Potenzial zur Verfügung, das ihre Zukunftsfähigkeit sichert und ihre Arbeitgebermarke im Kampf um Fach- und Führungskräfte stärkt.

Die folgenden Abschnitte zeigen anhand neuester Erkenntnisse aus Psychologie und Hirnforschung, dass Investitionen in besonders ausgefallene Zurück-an-den-Schreibtisch-Aktionen vielmehr einen Rückfall in alte Gewohnheiten und Machtgefüge finanzieren, anstatt wertvolle Ressourcen zukunftsorientiert einzusetzen. Ach ja: Erwarten Sie keine Bauchpinselei.

 

New Work: mehr als Home-Office und Yogakurs

Die Grundidee einer neuen Arbeitswelt stammt von dem deutsch-amerikanischen Philosophen Prof. Frithjof Bergmann. Sein Konzept fußt auf den Werten Selbstbestimmung, Freiheit und Gemeinschaft und fügt sich perfekt in die Digitalisierungstends ein.

Allerdings lässt sich Gemeinschaftsgefühl schwerlich erkaufen. Yogakurse, firmeneigene Fitness-Studios oder Kickertische im Kreativraum sind nette Beigaben, an die sich Mitarbeiter:innen schnell gewöhnen. Damit ist noch kein Gemeinschaftsgefühl entstanden. Belastbare Beziehungen brauchen Offenheit und Vertrauen – auf Seiten der Führungskräfte genauso wie bei den einzelnen Mitarbeiter:innen.

 

Ein neues Menschenbild

Führen mit Offenheit und Vertrauen statt Druck und Kontrolle. Ein herausfordernder Schritt – schließlich hat sich das Menschenbild der X- und Y-Persönlichkeiten von Douglas McGregor über Jahrzehnte in die Unternehmens- und Führungs-DNA eingebrannt. Im Vordergrund steht die Annahme, die meisten Angestellten entsprächen charakterlich der X-Persönlichkeit. Das bedeutet, sie verfügt über wenig Ehrgeiz, übernimmt nicht gern Verantwortung und erbringt Leistung nur unter Druck und Kontrolle.

Die Psychologie liefert inzwischen ausreichend Beweise, dass dieses Menschenbild nicht der Realität entspricht. Angestellte verhalten sich je nach Situation und Aufgabe unterschiedlich. Besonders die Wirkung der intrinsischen Motivation wird an dieser Stelle von Führungskräften oft übersehen (vgl. Becker, F., 2018).

 

Loslassen und Umdenken – Investition in Soft Skills

Der Abschied von der Vorstellung der trägen Mitarbeiter, die nur unter Aufsicht bereits sind, sich zu engagieren, fällt der Managementebene offensichtlich schwer. Bedeutet dieser Schritt doch, Kontrolle und Macht abzugeben. Klar, es vermittelt Sicherheit und Stärke, sich wichtig und unabkömmlich zu fühlen – vor allem in einer VUCA-Welt. Trotzdem wäre es schlauer, in die digitale Fitness zu investieren. Digitale Fitness beginnt bei den Menschen und bedeutet mehr als technisches Geschick. Die Soft Skills stehen hier ganz oben:

  • Einfühlungsvermögen
  • differenzierte Selbstwahrnehmung
  • Selbstführung
  • klarer Kommunikationsstil
  • aktives Zuhören

 

Agiles Arbeiten und die weltweite Vernetzung würden bereits ausreichen, Soft Skills frühzeitig und regelmäßig zu optimieren. Die Option zur Arbeit im Home-Office verstärkt den vorhandenen Trend. Es ist an der Zeit zu handeln, schließlich braucht solch ein Veränderungsprozess Zeit.

 

Der Mensch im Mittelpunkt – vom Kunden bis zum Personal

Bis sich neue Konzepte im Mindset und der inneren Haltung der Beschäftigten – auch auf höheren Managementebenen – dauert es eine Weile. Menschen sind keine Maschinen, denen einfach ein Update verpasst wird.

Anders als in der IT: Lernprozesse im Gehirn

Auch wenn der Vergleich gerne herangezogen wird: Das menschliche Gehirn funktioniert nicht wie ein Computer. Um das zu verstehen, muss einerseits der Unterschied zwischen Wissen, Information und Verstehen klar sein und zweitens eine Ahnung über die grundlegende Arbeitsweise neuronaler Netze vorhanden sein.

 

1. Wissen – Information – Verstehen: die Unterschiede

 

"Heute müssen Menschen nicht mehr alles wissen, sie können sich alle notwendigen Informationen aus dem Internet herunterladen." Diese Aussage fällt häufig. Und sie ist falsch.

Wissen lässt sich nicht auslagern. Ein Beispiel: Um die Aussagekraft von Klimamodellen zu verstehen, reicht es nicht, die Frage "Wie funktionieren Klimamodelle?" in die Suchmaschine einzugeben. Die Ergebnisse fördern unter anderem die Website der Klimaforscher der Helmholtz-Gemeinschaft zutage. Dort erklären sie in einer Übersicht, wie sie ihre Modelle entwickeln. Allerdings verstehen die Leser:innen nach der Lektüre nicht, wie die Qualität verschiedener Modelle zu bewerten ist. Diese Frage muss die internationale Forschungsgemeinschaft unter sich diskutieren.

Das Internet bietet Zugang zu Informationen. Um diese etwa in Bezug auf Klimamodelle einzuordnen und zu verstehen, braucht es umfassendes Physik- und Mathematikwissen. Nur mit einem entsprechenden Studium und Erfahrung im Modellieren erlangen Einzelpersonen die Fähigkeit, Klimamodelle realistisch einzuschätzen. Das gilt im Übrigen für jedes Wissensgebiet. Anders formuliert: Eine Promotion in Wirtschaftswissenschaften vermittelt nicht die Kompetenzen, wissenschaftlich fundierte Aussagen zu medizinischen Spezialthemen zu treffen. Genauso kann ein Klimaforscher keine professionellen Aussagen über betriebswirtschaftliche Zusammenhänge treffen.

Daraus folgt: Es ist essenziell, sich eine fundierte Wissensbasis aufzubauen. Denn nur wer über Wissen verfügt, kann die bereitgestellten Informationen aus dem Worldwide Web richtig einordnen und verstehen. Das gilt auch für medizinische, psychologische und technische Fragestellungen.

2. Das Gehirn: Neuronales Netz ohne Prozessor und Festplatte

 

Im Inneren Ihres Computers, hat jedes Element eine spezifische Aufgabe. Der Akku versorgt das Gerät mit Energie. Informationen und Programme werden auf Speichermedien abgelegt und der Prozessor als zentrale Einheit organisiert die Arbeitsprozesse. Fällt eines dieser
Teile aus, bricht das gesamte System zusammen.

 

Im Gegensatz dazu unser Gehirn: Ein Neugeborenes bringt 1015 (1 Billiarde) Nervenzellen mit auf die Welt. Jede Erfahrung, jeder Sinneseindruck verändert das neuronale Netzwerk. Das Gehirn kann nicht nicht lernen. Auch im Erwachsenenalter gleicht das Oberstübchen einer Dauerbaustelle: es wird neu vernetzt, abgebaut, umgebaut. Lernen heißt, das neuronale Netz zu verändern.

 

Die jungen Jahre sind entscheidend Kinder sind offen und neugierig, sie wollen Erfahrungen sammeln. Das ist sinnvoll, schließlich müssen sie noch viel lernen. Je mehr ein Mensch bis Anfang zwanzig lernt, umso leichter wird er sich Zeit seines Lebens neue Wissensgebiete aneignen und vorhandenes Wissen vertiefen. Die kindlichen Lernerfahrungen prägen die Leistungsfähigkeit des Gehirns für den Rest des Lebens.

 

 

 

Was bedeutet das nun für die Transformation der Arbeitswelt?

 

Den Übergang gestalten: Achtung, Stolpersteine!

 

Einmal werden neue Informationen nachhaltiger und schneller im Arbeitsalltag umgesetzt, wenn sie in ein bereits vorhandenes Wissensnetz integrierbar sind. Das bedeutet: Change-Prozesse, die mit einem Wertewandel oder Einstellungswechsel einhergehen, brauchen Zeit. Schließlich berühren sie tiefere Persönlichkeitsschichten der Mitarbeiter:innen.

 

Außerdem ist zu beachten: Die Offenheit von Mitarbeiter:innen für Neues hängt stark mit ihrer Lernbiografie zusammen. Menschen, die in ihrer Kindheit und Jugend nicht gelernt haben, sich regelmäßig neues Wissen anzueignen und sich dem neuen Wissensstand anzupassen, können in ernsthafte Schwierigkeiten geraten. Agilität und permanenter Change bringen sie an ihre Grenzen und erzeugen eine Blockadehaltung, die nicht auf mangelndem Engagement basiert, sondern auf Überlastung. Auch solche Mitarbeiter müssen mit ins Boot geholt werden. Sie brauchen unter Umständen länger Zeit und zusätzliche Unterstützung, um sich mit der neuen Situation zu arrangieren. Diese Tatsachemuss in Change-Prozesse eingeplant werden.

Wie es scheint, besteht in Deutschland diesbezüglich noch Nachholbedarf: Nur rund ein Viertel aller Change-Vorhaben gelingen. Als Gründe nennen die Befragten zu viele parallel laufende Change-Prozesse (52% Prozent) und Management-Fehler (17% Prozent). (vgl. Heider-Willms, A., 2021)

 

Diese Zahlen passen zu den Erkenntnissen der Hirnforscher. Folglich muss sich die Implementierung von Veränderungen an den individuellen Möglichkeiten der Mitarbeiter orientieren. Hier fallen die Altersstruktur genauso wie die Lernbiografie der Beschäftigten ins Gewicht. Ein digitales Start-up bringt in diesem Zusammenhang völlig andere Voraussetzungen mit als ein Großkonzern mit hundertjähriger Geschichte. Hier gilt es, einen realistischen Blick auf das Unternehmen und seine Beschäftigten zu werfen und deren Bedenken und Sorgen ernst zu nehmen. Überforderte, unwillige oder gestresste Mitarbeiter stellen den größten Risikofaktor für ein Scheitern des Vorhabens dar.

Unternehmen, die einen realistischen Zeitplan verfolgen, weil sie ihn an den Menschen ausrichten, werden schneller und nachhaltiger ihre Ziele erreichen. Damit sie ihre Angestellten und deren Potenzial richtig einschätzen, braucht es wiederum die Soft Skills.

 

Fazit: 4 Gründe für eine New Work Agenda

 

In erster Linie sorgen der Fachkräftemangel und der Renteneintritt der Babyboomer dafür, dass Leistungsträger immer höhere Ansprüche an ihren Arbeitgeber stellen. Die Digital Natives sind mit dem Wissen aufgewachsen, dass sie auf dem Arbeitsmarkt begehrt sind. Darüber hinaus ist ihnen ihr Privatleben meist genauso wichtig wie eine berufliche Karriere. Selbstbestimmtes Arbeiten und ein guter Team-Spirit schaffen eine Bindung zum Unternehmen, von der beide Seiten profitieren und die keine permanente Anwesenheit im Firmen-Office erfordert.

 

Zweitens wirken sich Selbstbestimmung und Zusammenhalt positiv auf die Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen aus. Zufriedenes Personal erzielt eine höhere Performance – ebenfalls eine Win-Win-Situation. Darüber hinaus fördern diese Faktoren die Bereitschaft, sich auf Change-Prozesse einzulassen (vgl. Ruth, D., 2019).

 

Drittens: Natürlich spielt Macht auch in der neuen Arbeitswelt eine Rolle, nur unter anderen Vorzeichen. Vertrauen und Authentizität sind die neue Währung der Macht, Manipulationsversuche werden schnell entlarvt. Dass dieser Vertrauensvorschuss nichts mit Naivität zu tun hat, zeigt wiederum die Forschung: Hinter der Stirn befindet sich der frontale Cortex mit seinen Spiegelneuronen. Diese reagieren auf die Ausstrahlung des Gegenübers. So schwingen sich Menschen miteinander ein. Führungskräfte, die mit Vertrauen führen, werden dieses Vertrauen auch von den Mitarbeiter:innen erhalten. Dazu passt das alte Sprichwort: Wie man in den Wald hineinruft…. – Sie kennen es.

 

Last but not least: In einer globalisierten Wirtschaftswelt mit weltweiten Personalbewegungen kommen die Zukunftstrends zwangsläufig auch hierzulande an – wenn zum Teil auch etwas zögerlich. Digitalisierung bedeutet nicht nur: überall schnelles Internet. Es verändert die Beziehungen der Menschen und dieser Wandel muss proaktiv gestaltet werden, vor allem in der Arbeitswelt.

 

Eine Soft-Skill-Offensive mit professioneller Unterstützung durch Coaches bringt langfristig mehr Erfolg als die freundlich-erzwungene Rückkehr ins Firmenbüro.

Danke für die Aufmerksamkeit!

Quellen:

Alipour, J.-V. Et al. (2021): Homeoffice-Potenzial weiterhin nicht ausgeschöpft. In:
Ifo Schnelldienst digital (6/2021), 3. März 2021. abgerufen am 12.11.21: https://www.ifo.de/DocDL/sd-2021-digital-06-alipour-etal-homeoffice.pdf

Becker, F. (2018): Intrinsische und extrinsische Motivation. Wirtschaftspsychologische Gesellschaft. Abgerufen am 12.11.21 https://wpgs.de/fachtexte/motivation/intrinsische-motivation-und-extrinsische-motivation/

Heider-Willms, A. (2021): Arbeitsorganisation der Zukunft: Langsamer Fortschritt. In: Personalwirtschaft 9/2021, S. 30-31. abgerufen am 12.11.21: https://mutaree.com/sites/default/files/pw_hh_09_2021_30_31.pdf

Rath, D. (2019): Deutsche Arbeitnehmer sind am unzufriedensten. Abgerufen am 12.11.21: https://www.humanresourcesmanager.de /news/mitarbeiterzufriedenheit-peakon-studie-deutsche-arbeitnehmer-am-unzufriedensten.html

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